¿Cómo gestionar la Resistencia al Cambio en los Equipos?

 Por Ninoshka Fasce

La resistencia al cambio es uno de los enemigos en la gestión de personas. Haces un programa de desarrollo, de transformación cultural y mejora de clima y el fantasma de la resistencia al cambio aparece y te impide o lentifica todos tus planes. Existen muchos modelos para enfrentar estas situaciones, unos más centrados en los cambios y otros más centrados en las personas, ya que son las personas las que deben incorporar nuevos hábitos para que efectivamente ocurran en la organización.

Algunos de los modelos más conocidos son: Modelo de Prochaska y DiClemente, Modelo de las 7 S de McKinsey, Modelo de gestión del cambio de Lewin, PDCA, ADKAR, Modelo de los 8 pasos de Kotter, el de Bridges, Kubler-Ross y seguramente existan más.

En los años que tenemos poniendo en práctica algunos de estos modelos hemos diseñado uno, que consideramos que les dará los mejores resultados. Este modelo toma como base el de los 8 pasos de Kotter.

A continuación te compartimos los pasos para implementarlo:

Partimos haciendo un mapeo de los stakeholders, identificando a los promotores y detractores del cambio y ubicándolos en la siguiente curva.

Una vez ubicados en la curva, empezamos a trabajar con el primer 16%, es decir con los visionarios y los adaptadores tempranos, y vamos consignando las razones para oponerse, qué podrían plantear los de la derecha de la curva, y generando argumentos que los motiven a adoptar los cambios.

Luego identificamos la cultura.  Existen muchos elementos de análisis de la cultura, pero para este caso nos centraremos en qué tan jerárquica es. Es buena idea ponerle una nota donde 5 es muy jerárquica y 1 es nada jerárquica.

El modelo de Kotter toma en cuenta el proceso de cambio de las personas con relación a una visión, un propósito.

•  Partimos por Eliminar el Status Quo, identificamos las ganancias de adoptar el cambio para la organización y para los individuos. Esta tarea conviene hacerla con las personas que identificamos en el primer 16%. Es muy útil reconocer también qué se perderá y cuál será el costo emocional y de esfuerzo para preparar las respuestas a las objeciones. A más bajo sea el puntaje que le dimos a la organización en cuanto a su verticalidad, más personas incluiremos en este análisis de costos y beneficios.
•  Como segunda tarea se Identifica a las personas que puedan ejercer liderazgo del proceso, ser embajadores del cambio, buscando a aquellas que tengan respaldo y reconocimiento de los equipos y de la dirección de la empresa. También se eligen a más personas si es bajo el puntaje en jerarquía y se prioriza la aceptación de las bases sobre la aceptación de las gerencias en dichos casos. A estos embajadores se les capacita en los aspectos técnicos, en primer lugar, para que puedan ser referencia o mentores en las etapas siguientes.
•  Es el momento de Definir un propósito, una visión. Será de abajo hacia arriba en organizaciones planas y de arriba hacia abajo en organizaciones más verticales.
•  Una vez listo, es una excelente idea hacer un Kick Off que comunique el propósito y motive. Que los asistentes salgan con la sensación de “Yo puedo, juntos podemos” y “es bueno para el equipo y bueno para mí”.

Si antes podía haber objeciones, ahora que se empieza a implementar el cambio, upskilling, reskilling, etc. seguro que habrá más.  Hay que gestionar los ajustes necesarios para manejar las resistencias, que además ya habíamos previsto, y por lo tanto tenemos los argumentos preparados para ello. Sabemos que tenemos un 16% que nunca se adaptará o lo hará muy tarde, pero un 34% que lo hará en cuanto empiece a ver resultados positivos. Démosles esos resultados. Planifiquemos hitos fácilmente alcanzables y de gran impacto, comuniquémoslo a todos, generemos orgullo.

Y sobre todo, ¡Festejemos los éxitos!

Es este refuerzo a los éxitos el que acelerará el proceso y hará que el segundo 34%, más conservador, adopte la nueva forma de hacer las cosas.

El acompañar estos procesos con coaching que permita derribar las creencias limitantes con respecto a los nuevos roles, funciones o tareas acelerará el proceso y facilitará que las objeciones sean abrazadas con menos fuerza.

¿Estás teniendo desafíos para gestionar el cambio en tu equipo?

¡Conversemos! https://wa.me/56935695314